Wenn Führungspersönlichkeiten die Aufmerksamkeit ihrer Zuhörer gewonnen, ihren Wunsch nach Veränderung angeregt und diesen Wunsch mit Gründen bekräftigt haben, ist das ein Anfang. Wenn die Veränderungsidee jedoch konzeptualisiert und umgesetzt wird, wird sie sich weiterentwickeln. Neue Einsichten werden entstehen, Probleme werden auftreten, Fragen werden aufgeworfen und Widerstand wird auftauchen. Wenn die Vorwärtsdynamik beibehalten werden soll, muss das Gespräch zwischen den Führern und ihren Anhängern fortgesetzt werden.
„Wenn Geister aufeinander treffen, tauschen sie nicht nur Tatsachen aus: sie verwandeln sie, formen sie um, ziehen andere Schlussfolgerungen daraus, setzen neue Gedankengänge in Gang“. – Theodore Zeldin
Drei Herausforderungen
Entropie: Wenn Probleme auftauchen, der unvermeidliche Widerstand gegen Oberflächenveränderungen. Gemeinsame Aktivität hält die Energie im Fluss. Widerstand lässt sich am ehesten überwinden, wenn die Führungspersönlichkeiten und ihre Anhänger sich gemeinsam Herausforderungen stellen und sich gegenseitig daran erinnern, warum die Idee der Veränderung lohnend ist.
Verlust des Fokus: Es können sich neue Möglichkeiten auftun, und in einem Gerangel um neue Positionen und Karrieren kann das Ziel aus den Augen verloren werden. Ein Gespräch kann ausreichen, um zu sehen, ob die Konzentration auf gemeinsame Ziele wieder hergestellt werden kann. Es kann aber auch notwendig sein, sich von engagierten Change Agents zu trennen. Der Dialog bietet die beste Möglichkeit, zu einer einvernehmlichen Lösung zu gelangen.
Gefahren von außen: Wenn Energie erzeugt worden ist und die Umsetzung im Gange ist, kann begeisterte Aktivität von der Führungsspitze als Chaos empfunden werden. Externe Investoren könnten den Wandel eher als unproduktive Turbulenzen denn als Fortschritt auf ein Ziel hin betrachten. Die Gefahr ist am größten, wenn die Kosten begonnen haben und der Nutzen noch bevorsteht.
Die Führungskräfte müssen es den Menschen leicht und bequem machen, ihre Einsichten einzubringen. Sie müssen den Menschen die Möglichkeit geben, sich zu unterhalten.
Gespräch der Führungskräfte
Was ist eine gute Konversation?
Die Teilnehmer haben neue Standpunkte, versuchen aber nicht, anderen ihre Meinung aufzudrängen. Die Diskussion ist inklusiv, und die Teilnehmerinnen und Teilnehmer schaffen Freiräume füreinander. Jeder wird in die Diskussion einbezogen. Der Vortrag ist lebhaft, aber die Teilnehmer sprechen respektvoll, auch wenn sie anderer Meinung sind. Sie tauschen relevante Geschichten aus, anstatt abstrakte Aussagen zu machen. Die Teilnehmer sind bereit, über eine Vielzahl von Themen zu sprechen, scheuen sich aber nicht, Unwissenheit oder Fehler zuzugeben. Die Sprache ist verständlich und frei von Jargon. Der Fluss ernsthafter Gedanken wird durch periodisches Lachen erleichtert. Die Menschen haben das Gefühl, dass es leicht ist, ihren Beitrag zu leisten. Sie hören einander mit echter Neugier zu und lernen.
Solche Austausche sind untypisch für Manager mit ihren Mitarbeitern, für Lehrer mit ihren Schülern oder für Politiker mit ihren Wählern. In der Regel beginnt die Autoritätsperson mit dem, was sie weiß, was das System verlangt und was die Institution will. Er spricht eher über die Menschen als mit den Menschen. Oft handelt es sich dabei um eine Vorlesung und nicht um die Teilnahme an einem Gespräch, das alle dazu bringt, den Dialog fortzusetzen.
Ein Gespräch ist weder eine Verhandlung noch ein Argument. Es ist einfach eine Kommunikation von Person zu Person, nicht von Rolle zu Rolle. Es wird auf der gleichen Ebene geführt, von Mensch zu Mensch, nicht von Mensch zu Mensch, nicht von Mensch, der eine Rolle spielt, seine Organisation oder Funktion vertritt oder über die Schultern schaut, um zu sehen, was der Chef sagen will. Die Autoritätspersonen tragen eine besondere Verantwortung dafür, ein Gespräch von Mensch zu Mensch zu führen, denn in einem hierarchischen Umfeld gehen Untergebene zunächst davon aus, dass der Austausch von Rolle zu Rolle stattfindet, wobei von ihnen erwartet wird, dass sie zuhören und gehorchen.
Führungskräfte können mehrere Dinge tun, um ein echtes Gespräch in Gang zu bringen: Fragen stellen, auf gleicher Ebene mit den Menschen stehen, Verwundbarkeit zeigen, auf den Beiträgen anderer aufbauen, Geschichten austauschen, andere ermutigen, ihre Geschichten zu erzählen, die Teilnehmer die Geschichten der anderen erzählen lassen.
Führung und Veränderung werden von gewöhnlichen Menschen vorangetrieben, die auf eine andere Art und Weise sprechen und handeln. Wenn wir erst einmal die Sprache der Führung gelernt haben, dann können wir alle Veränderungen vorantreiben, wenn wir das wollen.
Das Erlernen einfacher Prinzipien und Muster, die eine Veränderungsidee zum Klingen bringen können, bedeutet, relativ kleine Änderungen an der Art und Weise und der Reihenfolge vorzunehmen, in der wir die Dinge sagen. Die Einführung dieser kleinen Änderungen kann einen gewaltigen Unterschied ausmachen, ob sie Widerstand oder Begeisterung hervorrufen.
Durch die Sprache der Führung können gewöhnliche Menschen eine außerordentliche Wirkung erzielen.[/ffb_param][/ffb_paragraph_0]
